快来看（日本首富柳井正是一个怎样的人？）

相比国内千篇一律“经营之神”的仰视视角，日本还是有不少批判的声音的。看了两本写优衣库的书，告诉你一个更全面的优衣库。——本文原创，发布于微信公众号：新商业有道

1965年生的横田增生是一位很“刚”的记者。有多刚呢？

他在90年代末离开日本《运输经济报》主编的位子，成为自由撰稿人。一次，《周刊文春》的编辑想让他做一篇柳井正的人物稿，但遇上公关拖延不上报，于是他就在柳井位于涉谷的私宅前蹲守，当天下午即获得了一对一面访的计划。

这次采访成了他写作《优衣库帝国的光与影》一书的契机。

但书甫一出版，即遭到了优衣库的抵制，此后横田不被允许参加业绩说明会等媒体活动——哪怕是优衣库在跟出版社的官司中败诉之后；于是横田跟太太假离婚、改名字，以50岁的高龄在优衣库“卧底”，打一年零工，接着出了一本《潜入优衣库一年》。

两书分别于2011、2017年出版

是什么内容激怒了柳井正？优衣库2011年以“侵犯名誉”为由起诉出版社，指书中关于日本国内店长、中国工厂工人工作状态的描写不实，并索偿超2亿日元。但2013年，法院认定“书中内容具有真实性”，官司以优衣库败诉而终。

当然，这只是明面上的说法。真正让柳井正耿耿于怀的，并不只是对“黑心企业”的控诉。想想看，超时工作、义务加班什么时候成了优衣库的新鲜事？

书中通过外围采访、刻画出大Boss的个人形象—— “独裁者”、“甩锅侠”、决策反复且善变，这些怕才是真正戳中了痛处。“不光听他说了什么,更要看他做了什么”——相比国内报道中千篇一律“经营之神”的仰视视角，从这两本书的细节描写中可一窥柳井正的另一面。

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接班人难寻：经营之神也有带不好的队伍

《光与影》中引述的匿名采访，很有点意思：

“经营手腕来说是很厉害，但从下属的角度看，可能是最糟糕的上司了”

“在媒体上出现的柳井正，感觉很阳光，但真正和他相处的人，则是完全相反的感受”

“听说泽田贵司每天跟朋友打电话抱怨：‘受不了，我扛不住了’”。

泽田被柳井正从伊藤忠商事挖来做副社长，在拒绝了担任社长的提议，先自行创业，后任Family Mart全家便利店的社长至今。就是下面这位：

柳井正在挑选接班人时，曾尝试过三种路径。最早，是启用从外部大公司挖来的精英，组成后备团。他对继任者是否有服装行业的背景完全不看重，反而觉得不同行业的碰撞更容易激发出火花，从这点看还是很开明的。在泽田离开优衣库后，大Boss任命了泽田的好友——玉塚元一（下图）任社长。后者出身名门，一路读的是名校，亲和力强，深受员工爱戴。但大Boss嫌弃玉塚不够狼性，三年就把他干掉了。

因为原因一直说得很含糊，所以横田记者在专访时特意问大Boss：

横田：你在《成功一日可丢弃》（注：柳井正自传）里提到，2005年8月期的半年报营收增、利润减是史上最差财报。说回来，你到底是更看重营收还是利润？

大Boss：我说最差，不是指具体的数字，是说公司的状态。公司是每年要增长、要赚钱、要不断扩大再生产的。……（玉塚任下）比起成长，更看重稳定，我要是放任不管，那公司就要关门了。

横田：可要说起来，2002年、2003年营收、利润双降，比起2005年的情况不是更糟糕么？

大Boss：那时摇粒绒热潮刚过去，是没办法的事儿。

听起来很是牵强。但至少印证了一个事实：习惯性地定高KPI来驱动下属，是大Boss惯用的管理手段。他曾在2010年许下豪言，2020年销售额要达到5兆日元——这个目标后来被他自己推翻了。

（2018年优衣库全球销售额首次突破2兆日元，与5兆日元仍有不小距离。但感受下这增长曲线，已经是相当厉害了）

开掉了玉塚，接班人还得继续找。毕竟话已经放出去了：“我想六十岁退休，再不行六十五岁吧，之后可以做做投资什么的”。于是他引入了“委任式执行董事制度”。所谓“委任式”，比常见的“雇佣式”更严格，是以签订军令状的形式，对一定期限的工作目标量化、在劳动合同中就加以明确。

通常，在大公司，到了董事这个层级，主要是发挥下业务监督的职能，但“委任型执行董事”不同，是要自己动手去将业务落地的，做不好直接卷铺盖走人。按照另一本杂志《周刊Diamond》的说法，2016年离职的冈田章二，很可能就是为花了大价钱、但效果不好的有明物流中心担责而走的。冈田后来去了做健身房生意的网红公司RIZAP。

从结果上来看，“委任式”这条路也没走通。2007年之后的一段时间，大Boss接连兼了商品企划部、生产部、市场部的本部长，全能老板的即视感。

（摘自《周刊Diamond的》，粗略统计下，优衣库从外部引进的高管中，至少有8位来了又走）

企业大学是第三条路。优衣库跟一桥大学展开了一个合作项目，旨从内部培养接班人。

一晃到了2020年，距离65岁退休的目标又往后推了6年，人选还没定。大Boss兼着会长、社长，他和他的家族还是第一大股东。连他也吐槽自己，“我没有培养下属的才能呢”。是不是略感意外？

好消息是，2019年他提拔了——赤井田真希作为优衣库日本业务的CEO。40岁，女性，老公也是本公司的（对，日本媒体连这个都八卦出来了）。2001年毕业入职后，在国内排名第一的银座店、上海正大广场店都做过店长，回总部管过人事、销售、PR，不仅是根正苗红的本土派，更是同期中的佼佼者，入职半年即通过了店长考试。合格率，嗯，是恐怖的7/380。划重点！！她还只是日本区CEO，是否能接任，尚在大Boss的考察期。

2

经营之神也犯过不少错

2014年，2015年，受原材料上涨、日元贬值影响而两次提价的U家因业绩不振，宣布下调产品价格。

“消费者并不认为那些提价的新商品展现出了合理的价值”，换句话说，优衣库便宜的品牌属性早已根深蒂固，难以改变。

现在想来有点夸张，在日本还曾引发过一阵“讨厌优衣库”的风潮——因为实在太容易撞衫了。试想一下，日本1亿多人口，摇粒绒卖了3500万件，前后左右都是穿一样衣服的人，着实尴尬。而这被视作是ABC（All Better Change）改革的连锁反应，为了大量生产以降低成本，U家把每一季的SKU从400砍到了200，撞衫概率可想而知。

更早一点的2002年，大Boss在生鲜销售上也狠狠摔过一跤。是的，优衣库是卖过蔬菜水果的。耗时一年半，以亏损26亿日元告终。

（优衣库的生鲜品牌SKIP）

再说到进军中国的策略。如果你有印象，优衣库刚到中国时，全是灰土灰土的衣服，感觉是季尾清仓的工厂店。在2009年的《成功一日可丢弃》里，大Boss把早期中国策略失败的锅全部甩到了林诚身上——

“林诚觉得应该在中国造一个不同的优衣库，来迎合平均收入还没有日本高的中国消费者，那就只好用质量差点的材料以降低产品价格。我可不这么认为，我觉得就应该把优衣库的强项，从价格、体系到文化都原样照搬到中国”。

这印证了最初其在中国的保守策略。说起来，这是很多日本企业早期容易陷入的思维怪圈。提供他们所认为的当地消费者负担得起的商品。而现在，众所周知，“超越客户期待”才是品牌圣经。

不过，大boss在2003年出版的《一胜九败》里这么评价林：“很理解优衣库的经营理念，很好地把匠工程落地到中国”（指向代工厂派驻经验丰富的能人监工，以提升出厂品质），前后态度迥异。

作者横田一路采访下来，发现大Boss是事无巨细都管的独裁Style——从电视广告、海报、报纸夹页，他都会发表意见。所以，要说进入中国这么重要市场的战略，都是林诚一个人的决策，“说谁谁信呀？！”所以横田在书中罗列了类似诸多前后不一致的地方开怼，火力全开。

说到这，我联想起校招参加优衣库宣讲会时的一个细节。2007年，优衣库中国区leader已经换了潘宁（任职至今也是很厉害），我就提了个问题：店长有自主选择进货衣服的权利吗？潘总很直接回答没有。他的坦诚令我印象深刻，事实的确如此。

大Boss和前任的分手戏码，就没有好聚好散这一说。来感受下他的画风:曾担任执行董事、主管商品部的白井恵美，在职的时候被他表扬“很少见的是一位能一边吵架、一起共同工作的女性”。

离开后，大Boss这么说 ：“她（白井）呀，自己所以为的，和公司对她的评价简直天差地别。觉得自己特别行，不愿意跟其他人合作，搞得别人都不想和她一起工作，说起来，bra-top（优衣库的经典产品：吊带内衣）可不是她一个人设计出来的，她team有很多优秀人才。日经说要评她为年度女性，我本就不同意，让公关部等一等的，结果那边说已经敲定了。哎，她这个人呢，工作和为人处事，都不太行！”

看到这一段，我简直要惊得掉下巴。这种毫不含蓄的风格真挺不日本人的。

评价玉塚，则是“他精神层面已经溃败了”。用毒舌来形容毫不过分吧？不过，知情人反映大Boss已经比年少时温柔了许多，90年代对跳槽去竞品的，简直是“赶尽杀绝”。

3

何以成就经营之神

柳井正有很敏锐的商业触觉。大学毕业时，父亲给了他一笔巨款（相当于现在的一两百万元人民币）完成百日环球旅行，开阔的视野、广取众长奠定了他日后的成功。比如被GAP和佐丹奴启发，把卖西装的家庭小店一步步带向大型SPA企业（Specialty Retailer of Private Label Apparel：零售企业全程参与商品设计、生产、物流、销售的一体化商业模式）。

相比其他快时尚企业，U家主打低价格、高品质。它绕过传统贸易商，直接从东丽（面料生产商，绝对的技术流，也制造飞机材料）处买原材料，在印尼纺成线，在中国织成布、染色并缝制完成。通过直接向工厂发大单、包圆买断式采购（全程监督生产环节，质量问题以外不退货给工厂）的方式 ，来提供极具性价比的Basic Casual基本休闲款，构筑起强大的竞争壁垒。

柳井正的原话是，“衣服不必拥有个性，选择衣服的顾客有个性就行了”（对我们要求也忒高了）。他笃定这是优衣库和ZARA的差异化所在。

ZARA追求快，从设计到店铺上架,只要十四天，想象下这还包括海外工厂做好了运回西班牙总部，再统一分发到全球店铺的周期（ZARA独特的方式），供应链水平首屈一指。

当然，思路也不是一成不变的。优衣库也致力于扭转那种土土的形象——如果你也看过最近微信上很多人转的，Po雷佳音给U家做的平面广告的那篇，相信你会秒懂！

毕竟中国也在消费升级。它现在的很多产品都打出“中日同款”的Slogan。效果嘛，见仁见智。我身边既有很爱的朋友，也有不少和我一样，除了常规款，绝少能在优衣库挑到合适外衣的（包括设计师款，没有模特的身材，实在穿不出）

4

“优衣库”式管理和它的隐忧

两本书看完，最大观感，U家是一个典型的top-down企业。上面有什么指令，下面就照做。店铺的业务手册品目繁多，新入职的员工更是要短时间内牢记种种，连推开休息室要说“打扰了”，这种小事都要管。横田虽说是去打零工，也感觉自己被彻底洗脑了。

问题是另一方面，柳井正在各种对外场合，又鼓励员工要独立思考。无怪乎员工感到迷茫了。看了横田在《周刊文春》上的卧底连载日记，来找他倾诉的人不少，比如小A说“事事都说要按照手册做，我一旦按照自己的方式来接待客人，就会被骂：‘别做多余的事’，对服务业本来有兴趣的，却不喜欢这么机械呆板的工作”。

类似的情况在职场并不鲜见。一方面，老板希望下属有积极主动性；另一方面，管理如此庞大的组织，没有一定的规则难以保证：在全球店铺都提供同样品质的服务。只是优衣库情况可能更为极端。

高压的管理风格也渗透到供应商处。同个工厂，做优衣库的生产线要比做欧美厂的要累，已经成了共识。

横田写作期间，先后走访了在中国、柬埔寨的代工厂。11年写第一本书时，他去申洲国际，负责接待他的人坦言：“虽然优衣库是占销售额50%的第一大客户，但相比耐克、阿迪达斯，赚得少。因为优衣库是先设定终端价倒推来砍价，而其他买家会考虑工厂的成本和盈利空间。比如你穿着的这件POLO衫，日本售价2000日元，我们这出厂价大概是4-5美元”——换算下来，成本大概是售价的20%。对比了下，上市公司地素时尚（DAZZLE）的毛利率超过7成，考虑到优衣库的售价，加价幅度不算夸张。（碰到U家基本款打折，就尽情扫货吧）

横田采访时，本无意暴露这位热心人士，但上面一查，还是害人家丢掉了饭碗。到了15-16年，中国高涨的劳动力成本已经促使服装业外迁。到了柬埔寨，横田发现已经变成中资在压榨当地工人。。

插播一个细节，2005年上市的申洲国际十几年涨了60倍，被誉为“穿越牛熊、服装界的腾讯”。现时是市值最高的服装企业，19年营收226.7亿元，净利润51亿元，作为代工企业有这个利润，很厉害了。

而它的第一大客户也不再是优衣库，变成耐克了。另外，它还曾推出类U家的品牌——马威（MAXWIN），只是在华东区域开店，我没见过，但搜了下风评不错。不知是迫于压力还是业绩不佳，在16年把49%的股份卖给网易，实体店也关掉了。

疫情当下，服装行业遭遇灭顶之灾。我们已经接连听到太多的坏消息：阿迪达斯一季度净利润暴跌96%，GAP关闭全球90%的门店，让约8万名店员休假等等。优衣库则预估整个财年的利润会下降约四成（2019年9月至2020年8月底）。（最近国内明显好转，周末正佳的UR真是人挤人）

横向比较，优衣库的雇佣体系让受到的冲击较竞品小。

雇佣part-time，而非正式员工是它控制成本的法宝——店长甚至被吐槽过“只有派工的权利”——要节流保利润时，能做的基本也只有砍零工了。

2011年写就的《光与影》的统计指，优衣库只有10%是正式职员，Zara是80%，这也是前者被指“黑心企业”的证据之一，但同期两者的销售利润率相差无几——因为Zara溢价更高。近年U家也在通过引入“区域正式员工制”、给新员工涨薪等举措来试图提升工作条件。

说到底，疫情还是外部因素，真正的隐忧来自于：下一个爆款产品从哪来？

摇粒绒（98）、HEATTECH保暖衣(03)、吸汗舒爽的AIRism(07)、BraTop（08）、轻羽绒（09），细数一下，都已经是十年前开始发售的产品了。套用汽车公司的产品周期一说，每年不过是minor-change小改款。

结果就是，U家整体的周转率显著低于ZARA。

下图解释了为什么我们能经常看到U家的代言人，却看不到一点ZARA的广告。ZARA主要把钱投入到店铺的建设上。

（以上三张图片均摘自《周刊Diamond》）

这本杂志还提到了一个小道消息：U家与面料主开发商——东丽，两者的合作一度产生罅隙。传闻东丽还撤回了派驻优衣库的部分人员，两家信息共享的程度也有所降低。

要知道，为了研制出HEATTECH，东丽做了上万次的试验，要让混合了聚酯纤维、腈纶的一亿份布料均匀地染上色，相当费工费时。此外，东丽还要监督全球各地工厂的生产工艺，其在优衣库生意中的重要性可见一斑。好在，传闻称两者已进入“关系修复期”。搜了下，17年时，东丽参与了优衣库在纽约办的服饰科技博览会，不稳定警报暂时解除。

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结语

柳井正的经营哲学一直广为传播。连眼镜商J!NS的老板都曾说，要感谢柳井正在他自大、飘忽的时候，在管理理念、为人处事方面所给予的教导。

但柳井正并没有那么传闻中的那么“神”，管人、管公司，他都有盲点。与优衣库的成功相比，这些同样是教科书级别的经典案例。

（注：题图来自https://www.advertimes.com/20170330/article247135/，除特别说明，图片均来自于网络）